Historia de los proyectos: proyecto Polaris

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¿En qué puede interesar a un trabajador del conocimiento de 2014 una vieja historia de la carrera armamentística de la Guerra Fría? ¿en qué consistió y qué implicaciones tuvo el proyecto Polaris en la forma en la que hoy se hacen algunas cosas? Si dejamos de lado nuestros sentimientos antibélicos, esta cápsula nos adentra en un capítulo fascinante de la historia de los proyectos. Uno del que extraer algunas interesantes enseñanzas.

Situémonos. 1956. Elvis Presley triunfa en las listas de éxitos y Mibuel Bosé nace en medio de la España franquista. Dwight D. Eisenhower preside EEUU y Nikita Jruschov la URSS. Eisenhower, por cierto, es uno de los referentes en técnicas de gestión del tiempo. Pero de esto hablo en mis seminarios de productividad y organización y ahora Ike está aquí como máximo exponente de la Guerra Fría.

Ambas superpotencias están inmersas desde hace años en un continuo pulso militar, político y tecnológico. Los americanos tienen la sensación de ir en desventaja y ven con temor la posibilidad “real” de una guerra nuclear. Así que alguien piensa que hay que tomar la delantera y construir una flota de submarinos capaces de disparar misiles nucleares de largo alcance. Al principio la idea no cuenta con apoyos. En ese momento no sólo hay una pugna internacional. Dentro del país se dirime otro conflicto encubierto entre las diferentes agencias, organismos, programas, industrias… Todos se han apuntado al carro de las ideas estrella y los presupuestos desbordantes. Y ésta parece una bastante estrambótica.

 

Las dificultades de un proyecto inmenso

Fijémonos. Ya sólo desde el punto de vista estrictamente técnico…

1. No existía aún un misil con los requisitos necesarios para transportar la carga nuclear. Algunos incluso dudaban seriamente que algo así fuera posible.
2. Incluso aunque existiera, el tamaño sería tal que no cabría en ningún submarino conocido hasta la fecha.
3. Era inconcebible disparar algo tan grande desde un submarino sumergido.
4. No existía aún ningún tipo de sistema de guiado para dirigir el misil.
5. Además, para ser de alguna utilidad, ese misil debería tener un alcance de miles de kilómetros.

_{Fuente: knoweknowem}

Es decir, que alguien estaba proponiendo un proyecto cuyo alcance era claramente una quimera. En el que el factor tiempo era muy importante para adelantarse a los rusos. Y en el que, eso sí, convenciendo a quien había que convencer, el presupuesto no iba a ser un problema.

La US Navy toma el mando

Convence al Congreso para que abra la cartera de algo que acabaría costando… 11.000 millones de dólares de la época… y arranca el proyecto del técnicamente llamado Fleet Ballistic Missile (FBM), sentando las bases del que iba a considerarse referencia internacional en la historia de la gestión de proyectos.

Lo primero que hace es crear la Special Projects Office (SPO) a la que encarga el doble, trascendental y contradictorio objetivo de:

[list] [list_item icon=»hand-right»]Asegurar una total autonomía del proyecto, alejándolo de los circuitos burocráticos y los intereses políticos.[/list_item] [list_item icon=»hand-right»]Conseguir la colaboración de otras agencias y las imprescindibles aprobaciones financieras del Congreso.[/list_item] [/list]

Y para ello toma algunas decisiones clave:

• Designa como jefe de proyecto al almirante William F. Raborn. Es el hombre que aparece en la izquierda de la siguiente foto, junto a una maqueta del que iba a ser el primer submarino Polaris, el USS George Washington.

_{Fuente: NavSource}

• Establece la base de trabajo en Washington. En una serie de edificios muy modestos, que ayudaban a proyectar a los congresistas una imagen de austeridad. Falsa por otro lado, porque este proyecto no iba a pasar a la historia precisamente por su control del gasto.
• En su afán de diferenciación establece un ritmo de trabajo atípico (de lunes a sábado) y diferencial respecto al resto del personal de la Navy. Exige un compromiso total de sus trabajadores. A cambio, estos obtenían importantes prevendas y vuelos en primera clase a sus hogares.
• Se pone mucho énfasis en la comunicación con los interesados. Es clave divulgar sistemáticamente la idea de invulnerabilidad de los submarinos frente a otros medios y trasladar machaconamente al equipo la sensación de estar trabajando en algo grande, histórico.

Innovación en la gestión de proyectos

En esta faceta y en muchas otras, Raborn deja su impronta. En una orientación muy marcada hacia objetivos, todo el énfasis se pone en el factor tiempo. Cueste lo que cueste. Y más después del mazazo psicológico del lanzamiento del 1^er satélite ruso, el Sputnik, en 1957. Este evento provocó que se exigiera un importantísimo recorte en plazos. La primera versión del Polaris se adelantó tres años a lo previsto. Con un ahorro del 45%.

Cada sábado Raborn organiza una exhaustiva reunión de seguimento con sus equipos. Son reuniones en las que se congrega multitudinariamente a encargados, técnicos, proveedores… Tengamos en cuenta que el equipo comenzó integrado por 45 personas y al final del programa llegó a sumar una plantilla de 1.800.

Todos tienen que dar cuenta de la marcha de sus tareas. De manera escueta y veraz. Cualquier engaño se ve rápidamente contrastado por la presencia del resto de implicados y es severamente reprendido. Como consecuencia, todos llegan a la reunión del sábado con todo muy bien atado. La presión es máxima.

Raborn también cuida mucho la parte propagandística. Invita a congresistas y senadores a ver la marcha de los trabajos y hace un uso intensivo de gráficos y esquemas de colores, muy visuales y clarificadores acerca de los progresos y la situación del proyecto.

Es en el ámbito del proyecto Polaris en el que se inventa [tooltip text=»Técnica de Revisión y Evaluación de Programas o Program Evolution Review Technique.»]PERT[/tooltip]. Es un método para planificar y programar tareas interrelacionadas en un proyecto que permite saber qué hay que hacer antes, qué hay que hacer después y qué se puede ir haciendo en paralelo.

_{Original Polaris WBS. Fuente: Wikipedia}

También ligado al método PERT se populariza la [tooltip text=»WBS –Work Breakdown Structure-«]Estructura de Desglose del Trabajo (EDT)[/tooltip]. Ambas técnicas se convierten en imprescindibles cuando el gobierno estadounidense decide hacerlas obligatorias en sus proyectos y se utilizarán intensivamente en el programa Apollo.

El Project Management Institute o PMI –uno de cuyos fundadores trabajó en el proyecto Polaris-, las incorporó ya a la primera revisión del catálogo de buenas prácticas en gestión de proyectos. La actual quinta edición de su catálogo sigue dándoles importancia y tanto PERT como WBS son herramientas de uso habitual hoy en día, y funcionalidades que se encuentran en cualquier software de gestión de proyectos.

Lecciones para el trabajador del conocimiento

Grandes proyectos, grandes historias, grandes números. Pero bajemos ahora a lo pequeño, a nuestra realidad más cercana. ¿Qué tres o cuatro lecciones podemos extraer de esta experiencia para ser incorporadas en nuestro modus operandi?

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	Trabajar con un objetivo bien definido. Incluso desde el principio, y a pesar de parecer inicialmente imposible -casi utópico-, el alcance del proyecto era muy preciso. Tenemos que trabajar en base a objetivos importantes a medio y largo plazo. Herramientas como el Cuadro De Perspectiva Personal, ayudan.
	Las metodologías de trabajo facilitan las cosas.Tenemos una historia para ser aprendida y aprovechada. Un médico no experimenta a la hora de trasplantar un corazón: se nutre del conocimiento previamente acumulado. Una lectura adaptada y realista de la ciencia de la gestión de proyectos es válida incluso para muy pequeñas organizaciones. Nuestra capacidad es limitada y es preferible concentrarla en lo que tenemos que entregar a nuestro cliente y no en inventar la rueda una y otra vez.
	La comunicación efectiva es una de las más importantes habilidades a cultivar por un jefe de proyecto. Si no la más. Tender puentes entre los conceptos más técnicos o especializados y las necesidades del negocio, de los usuarios, de los clientes, es la clave del éxito. El uso de elementos gráficos, conceptuales y vistosos siempre ayuda.
	Mejor acabado que perfecto. Ésta es una lección muy importante en productividad: algo terminado y razonablemente bueno, es mejor que algo inacabado en continuo perfeccionamiento. En paralelo al desarrollo del Polaris se estaban dando muchos hallazgos tecnológicos, pero el proyecto optó en todo momento por implantar los componentes, dispositivos o piezas que ya funcionaban y no esperar a sus posibles mejoras. Eso… ya vendría después.

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Curiosidades

• Rota, en Cádiz, fue una de las bases navales de los Polaris hasta 1978, año en que después –entre otras cosas- de una continuada serie de protestas por parte de los habitantes de la zona, se sacaron de allí los submarinos nucleares.
• La última versión de los Polaris, la A-3, tenía un alcance de 4.600 km. Y volaba a una velocidad de 13.000 km/h…
•  …lo que hubiera hecho teóricamente posible alcanzar Moscú desde la base gaditana en 21 minutos.
• El éxito del proyecto Polaris apenas trascendió una vez los focos se centraron en los programas Mercurio, Géminis y Apollo para ir a la Luna. Que, por cierto, se nutrieron de mucha de la experiencia de aquel.
• Sin embargo,… el proyecto Polaris sigue de alguna forma vivo en la base de funcionamiento de los submarinos nucleares actuales…
• …mientras que la Luna no se ha vuelto a pisar en 40 años.

[toggle title=»Para saber más…» open=»false» icon=»star»]

•      Vídeo de 10 min del primer disparo submarino del Polaris (Jul’1960)
•      The Polaris System Development (Harvey Sapolsky). El libro de referencia del Proyecto.
•      Polaris. Lessons in Risk Management (John Byrne, PMP). La gestión de riesgos del Proyecto fue una de las claves de éxito. Este libro la trata en detalle.

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_{Fuente de la imagen de portada: Navsource}