Caso práctico Knowmadik: interim Project manager

Hoy Knowmadik va a ser una consultora de recursos humanos. Asesoran y acompañan a sus clientes en la implantación de planes de formación, de gestión de las ayudas de la Fundación Tripartita y en los procesos de selección. Ahora necesitan un interim Project manager.

Esta Knwomadik tiene su central en Zamudio, una pequeña oficina en Madrid y consultores desplegados en Barcelona y Sevilla.  De esta forma cubren con proximidad los principales núcleos empresariales del país.

Su ámbito conceptual de trabajo es amplio y, como cualquier trabajador del conocimiento, sus consultores tienen que empeñarse a fondo para estar al día: programas de formación, ayudas de diferentes organismos, herramientas, preparación de plantillas,… Así que… la gestión de sus propios proyectos queda inevitablemente relegada a un segundo plano.

Los directores, Eva y Ángel, han valorado la posibilidad de incorporar un gestor de proyectos. Que les ayude a:

• Coordinar la actividad del equipo
• Tener un control del punto en el que se encuentra cada cuenta
• Detectar los riesgos y anticiparse a los problemas
• Trasladar a sus clientes puntual información acerca de la marcha, calendario, hitos y asuntos pendientes de sus proyectos.
• Supervisar la imputación de horas y gastos de los consultores.

En definitiva: liberarse de los aspectos de gestión con fiabilidad y tranquilidad para poder concentrarse en sus propios proyectos y, sobre todo, en el desarrollo del negocio.

Sin embargo, su nivel de especialización y su tamaño, unidos a la situación del mercado desaconsejan crecer en plantilla y deciden optar por esa figura del interim Project manager. Contratar los servicios de un coordinador de proyectos externo les va a aportar al menos tres ventajas clave:

1. Liberación de costosos compromisos ante una carga de trabajo fluctuante.
2. La posibilidad de contratar exclusivamente en base a los servicios que precisan (y no en base a una semana laboral completa).
3. La facilidad de prescindir de o sustituir al coordinador en el hipotético caso de que no estuvieran satisfechos con sus servicios.

Así es como, por mediación de unos de sus socios y una antigua conexión, dan con… Rafaaaaa Garrrrciiiía.

Y allí aparezco yo. Lo primero es prestar máxima atención a los directores, con los que mantengo algunas reuniones de trabajo para captar bien la problemática y el entorno. Después –paso muy importante e ilustrativo-, llevo a cabo una ronda de contactos con los consultores y –fundamental-, con la directora financiera, Bea Celgas. Un proyecto es un proyecto cuando hay un presupuesto que lo respalde, así que la cosa de los números es siempre relevante. Me empapo de todo el proceso que actualmente siguen para crear, seguir y cerrar un proyecto. Detecto sus carencias y perfilo una estrategia. Sobre tres aspectos clave:

[dropcap style=»circle»]1[/dropcap] Knowmadik cuenta con un potente ERP: Navision. No lleva mucho en la casa y todavía tiene margen de expansión. Por ejemplo, para el proceso de imputación y validación de horas de los consultores. Se impone incrementar su uso y acompañar a la organización en el incremento de una “cultura proERP”.

[dropcap style=»circle»]2[/dropcap]La organización de los recursos se apoya exclusivamente en correo, teléfono y algunas reuniones (a menudo en remoto). Como son pocos, es más o menos gestionable. Pero las bases para el caos están sentadas. En el momento en que se crezca en número de proyectos, o de consultores, o de colaboradores externos… será muy difícil mantener el control. La planificación es también deficiente en cuanto a alcance y tiempos. Básicamente se apañan con hojas Excel (cada uno usa su propio modelo) y con una agenda compartida… que nadie utiliza. Se impone la elección e implantación de un entorno colaborativo.
[dropcap style=»circle»]3[/dropcap]Para una consultora de recursos humanos, su materia prima es la información. Que, adecuadamente trabajada y explotada, se convierte en conocimiento. Ahí es donde radica el valor que ofrece a sus clientes. La información se sustenta en documentación: libros, plantillas, presentaciones, modelos, mapas mentales… Y, aunque Knowmadik sí tiene un repositorio de conocimiento bien organizado y protegido con un sistema DRM, la información de los proyectos se gestiona y mantiene de forma local y aislada: en el equipo de los dos o tres consultores asignados. Sin criterios de organización comunes, sin criterios de archivado y explotación. A veces, sin ni siquiera una política de backups.  ¿Solución? Un Plan de Activación del Conocimiento Organizativo: un PACO.

En la próxima cápsula explicaré las claves para el proceso de elección del entorno colaborativo. Tarea delicada si realmente te impones el objetivo de que la gente termine usándolo, de conseguir generar el hábito de centralizar por ese medio la organización de su trabajo. Veremos que son necesarios criterios funcionales, técnicos, didáctivos y… ¡como no! económicos.